Finanzmanagement im Gastgewerbe: Warum Sie eine rollierende Prognose verwenden sollten – Von David Lund

Rollierende Prognosen sind zwar nichts Neues, aber ich muss betonen, dass die meisten Hotels sie nicht nutzen – und das sollten sie unbedingt tun. Es ist ein unglaublich nützliches Instrument, das Gold wert ist. Dabei wiegt es selbst nicht viel, aber sobald man es einmal verwendet hat, ist es ein unverzichtbares Werkzeug, das man jeden Monat haben sollte. Seine Bedeutung nimmt in den letzten Monaten des Jahres meist deutlich zu. Wie in einem guten Krimi kann die Handlung eine unerwartete Wendung nehmen und zu einem überraschenden Ende führen.

Zunächst müssen wir definieren, wie wir eine rollierende Prognose erstellen und die besten Vorgehensweisen dabei aufzeigen. Anschließend wollen wir verstehen, wie wir die Ergebnisse kommunizieren, und schließlich sehen, wie wir sie nutzen können, um die finanzielle Strategie anzupassen und so unsere Ziele erneut zu erreichen.

Am Anfang steht ein Budget. Ohne Budget ist keine fortlaufende Prognose möglich. Ein detaillierter 12-Monats-Hotelbudgetplan wird von den Abteilungsleitern erstellt, vom Finanzchef zusammengeführt und von der Marke und den Eigentümern genehmigt. Das klingt zwar einfach, ist es aber ganz und gar nicht. Lesen Sie hier in einem Blogbeitrag, warum die Budgeterstellung so ewig dauert.

Sobald das Budget genehmigt ist, ist es endgültig festgelegt und Änderungen sind nicht mehr möglich. Es bleibt für immer unverändert, fast wie ein Wollmammut aus einer längst vergangenen Eiszeit – es wird sich nie ändern. Genau hier setzt die rollierende Prognose an. Sobald wir ins neue Jahr starten oder, je nach Zeitplan Ihrer Marke, sehr spät im Dezember, erstellen Sie Prognosen für Januar, Februar und März.

Grundlage für die 30-, 60- und 90-Tage-Prognose ist selbstverständlich das Budget. Doch wir haben jetzt einen viel klareren Überblick als beispielsweise bei der Budgetplanung im August/September. Wir kennen nun die belegten Zimmer, das Arbeitstempo und die Gruppen. Unsere Aufgabe besteht darin, jeden Monat so gut wie möglich zu prognostizieren und dabei das Budget stets als Vergleichsgrundlage zu nutzen. Außerdem ziehen wir die Daten der gleichen Monate des Vorjahres heran, um einen aussagekräftigen Vergleich zu ermöglichen.

Hier ein Beispiel für die Anwendung der rollierenden Prognose. Angenommen, wir haben für Januar einen Umsatz pro verfügbarem Produkt (REVPAR) von 150 $, für Februar von 140 $ und für März von 165 $ budgetiert. Die aktuelle Prognose zeigt, dass wir uns dem Ziel zwar annähern, aber hinterherhinken. Der Umsatz pro verfügbarem Produkt (REVPAR) liegt im Januar bei 130 $, im Februar bei 125 $ und im März bei 170 $. Im Vergleich zum Budget ist das Ergebnis durchwachsen, aber es ist klar, dass wir im Zeitplan hinterherhinken und die Umsatzentwicklung nicht vielversprechend ist. Was tun wir nun?

Jetzt verlagern wir den Fokus von den Einnahmen auf die Gewinnmaximierung. Was können wir tun, um die Gewinneinbußen im ersten Quartal angesichts des prognostizierten Umsatzrückgangs im Vergleich zum Budget abzumildern? Was können wir in unserem Betrieb – bei Personalkosten und Ausgaben – verschieben, verzögern, reduzieren oder streichen, um den Verlust zu minimieren, ohne das Unternehmen zu gefährden? Dieser letzte Punkt ist entscheidend. Wir müssen genau wissen, welche Maßnahmen wir ergreifen können, ohne dass das Unternehmen in die Krise gerät.

Das ist das Bild, das wir zeichnen und steuern wollen. Wie können wir die Kosten so gut wie möglich im Griff behalten, selbst wenn der Umsatz nicht unseren Budgetplänen entspricht? Monat für Monat verfolgen und optimieren wir unsere Ausgaben so gut wie möglich. In diesem Szenario wollen wir das erste Quartal mit möglichst geringem Schaden abschließen. Das ist die rollierende Prognose in der Praxis.

Jeden Monat aktualisieren wir die Prognose für die nächsten 30, 60 und 90 Tage und füllen gleichzeitig die „tatsächlichen Monate“ nach, sodass wir einen immer umfassenderen Blick auf den Horizont bis zum ultimativen Ziel haben – dem budgetierten GOP zum Jahresende.

Nehmen wir die April-Prognose als nächstes Beispiel. Wir haben jetzt die Ist-Zahlen für Januar, Februar und März! Ich sehe nun die Zahlen seit Jahresbeginn bis März und wir liegen sowohl beim Umsatz als auch beim Bruttogewinn hinter dem Budget zurück. Dazu kommen die neueste Prognose für die nächsten drei Monate und schließlich die Budgetzahlen für die letzten sechs Monate. Dabei behalte ich stets das Jahresende im Auge. Die Prognose für April und Mai ist positiv, die für Juni hingegen schwach, und der Sommer ist noch zu weit entfernt, um sich zu früh zu freuen. Ich schaue mir meine neuesten Prognosen für April und Mai an und überlege, wo ich die Schwäche des ersten Quartals teilweise ausgleichen kann. Mein Fokus liegt außerdem ganz klar auf Juni: Welche Bereiche können wir schließen und wie können wir unsere Kapazitäten anpassen, damit wir das erste Halbjahr mit dem budgetierten Bruttogewinn oder zumindest sehr nah daran abschließen?

Jeden Monat rechnen wir einen weiteren Monat durch und erstellen unsere Prognose. Diesen Prozess befolgen wir das ganze Jahr über.

Nehmen wir als nächstes Beispiel die Septemberprognose. Die Ergebnisse für August liegen mir nun vor, und die Lage im September ist solide, aber Oktober und insbesondere November hinken deutlich hinterher, vor allem im Vergleich zum Gesamtmarkt. Hier muss ich alle Kräfte mobilisieren. Unser Ziel, das Budget zum 31. August zu erreichen, ist extrem knapp. Ich will dieses Rennen in den letzten vier Monaten des Jahres nicht verlieren. Ich setze meine Vertriebs- und Umsatzmanagement-Teams mit voller Kraft ein. Wir müssen Sonderangebote auf den Markt bringen, um die schwache Gesamtlage auszugleichen. Wir müssen sicherstellen, dass wir uns auf das kurzfristige Ziel konzentrieren. Was können wir tun, um die Einnahmen zu maximieren und die Ausgaben zu minimieren?

Es ist keine Raketenwissenschaft, aber so verwalten wir unser Budget. Wir nutzen die rollierende Prognose, um den geplanten Jahresend-Bruttogewinn so genau wie möglich zu halten. Wenn wir im Rückstand waren, haben wir unsere Bemühungen um Kostenmanagement und Umsatzsteigerung verstärkt. Wenn wir im Plus waren, haben wir uns darauf konzentriert, den Cashflow zu maximieren.

Jeden Monat bis zur Dezemberprognose wiederholen wir das gleiche Verfahren mit unserer rollierenden Prognose und unserem Budget. So managen wir effektiv. Und wir geben niemals auf. Ein paar schlechte Monate bedeuten mit Sicherheit, dass ein guter Monat folgt. Ich habe immer gesagt: „Budgetmanagement ist wie Baseballspielen.“

Freuen Sie sich auf einen demnächst erscheinenden Artikel mit dem Titel „Smoke and Mirrors“ (Blendwerk und Spiegel), der Ihnen zeigt, wie Sie zum Jahresende weniger versprechen und mehr liefern, als Sie erwarten, und gleichzeitig Ihre Vorräte aufstocken können.

Als Hotel Financial Coach unterstütze ich Führungskräfte und Teams in der Hotellerie mit Finanzcoaching, Webinaren und Workshops. Das Erlernen und Anwenden der notwendigen Finanzkompetenzen ist der schnellste Weg zu mehr beruflichem Erfolg und persönlichem Wohlstand. Ich trage maßgeblich zur Verbesserung der Ergebnisse von Einzelpersonen und Teams bei – mit nachweislichem Return on Investment.

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