Rollierende Prognosen sind nichts Neues, aber ich muss darauf hinweisen, dass die meisten Hotels sie nicht nutzen, obwohl sie es wirklich sollten. Es ist ein unglaublich nützliches Tool, das buchstäblich Gold wert ist. Zwar wiegt es nicht viel, aber sobald man damit anfängt, es zu nutzen, ist es ein unverzichtbares Tool, das man jeden Monat zur Hand haben muss. Seine Wirkung und Bedeutung gewinnen in der Regel in den letzten Monaten des Jahres an Gewicht und Dynamik. Wie die Handlung in einem guten Krimi kann es eine plötzliche Wendung nehmen und ein unerwartetes Ende haben.
Zunächst müssen wir definieren, wie wir eine rollierende Prognose erstellen und die Best Practices für deren Erstellung aufzeigen. Anschließend wollen wir verstehen, wie wir die Ergebnisse kommunizieren, und schließlich wollen wir sehen, wie wir die Prognose nutzen können, um die finanzielle Ausrichtung zu ändern und so erneut die Chance zu haben, unsere Ziele zu erreichen.
Am Anfang steht das Budget. Ohne Budget ist keine rollierende Prognose möglich. Ein detailliertes 12-Monats-Hotelbudget, das von den Abteilungsleitern erstellt, vom Finanzleiter konsolidiert und von Marke und Eigentümer genehmigt wird. Das klingt zwar einfach und unkompliziert, ist aber alles andere als einfach. Lesen Sie hier einen Blogbeitrag darüber, warum die Budgeterstellung so verdammt lange dauert.
Sobald das Budget genehmigt ist, ist es endgültig fixiert und kann nicht mehr geändert werden. Es bleibt für immer unverändert, fast wie ein Wollmammut aus einer längst vergessenen Eiszeit – es wird sich nie ändern. Genau das spielt die rollierende Prognose. Sobald das neue Jahr beginnt oder – je nach Zeitplan Ihrer Marke – Ende Dezember, erstellen Sie eine Prognose für Januar, Februar und März.
Die Grundlage für die 30-, 60- und 90-Tage-Prognose bildet natürlich das Budget. Doch jetzt sehen wir die Situation viel klarer als beispielsweise bei der Budgeterstellung im August/September. Wir sehen nun die verfügbaren Räume, das Tempo und die Gruppen. Die Aufgabe besteht darin, jeden Monat so gut wie möglich zu prognostizieren und gleichzeitig das Budget als Vergleichsgröße zu berücksichtigen. Wir vergleichen uns dabei auch mit den Vorjahresmonaten, um einen aussagekräftigen Vergleich zu ermöglichen.
Hier ist ein Beispiel für die Verwendung der rollierenden Prognose. Angenommen, wir haben einen REVPAR von 150 $ im Januar, 140 $ im Februar und 165 $ im März budgetiert. Die neueste Prognose zeigt, dass wir dem Ziel zwar recht nahe kommen, aber hinterherhinken. Der REVPAR liegt im Januar bei 130 $, im Februar bei 125 $ und im März bei 170 $. Im Vergleich zum Budget ergibt sich ein gemischtes Bild, aber wir hinken deutlich hinterher, und die Umsatzlage ist nicht rosig. Was also tun wir jetzt?
Jetzt wenden wir uns dem Spiel zu, und der Fokus verlagert sich von den Einnahmen auf die GOP. Was können wir tun, um den Gewinnverlust im ersten Quartal angesichts des prognostizierten Umsatzrückgangs gegenüber dem Budget zu minimieren? Was können wir in unserem Betrieb im Hinblick auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung und die Ausgaben im ersten Quartal verschieben, verzögern, reduzieren oder eliminieren, um den Verlust zu reduzieren, ohne den Patienten zu gefährden? Dieser letzte Punkt ist entscheidend. Wir müssen genau wissen, was wir vom sinkenden Schiff werfen können, ohne dass es uns um die Ohren fliegt.
Dieses Bild wollen wir schaffen und steuern. Wie können wir das Endergebnis so gut wie möglich im Griff behalten, auch wenn das Ergebnis nicht wie geplant ausfällt? Monat für Monat verfolgen und passen wir unsere Ausgaben so weit wie möglich an. In diesem Szenario wollen wir das erste Quartal mit einem Großteil unserer Ausgaben abschließen. Das ist die rollierende Prognose in Aktion.
Jeden Monat aktualisieren wir das Bild der nächsten 30, 60 und 90 Tage und füllen gleichzeitig die „tatsächlichen Monate“ nach, sodass wir einen immer besseren Überblick über den Horizont bis hin zum ultimativen Ziel haben – dem zum Jahresende budgetierten GOP.
Nehmen wir die April-Prognose als nächstes Beispiel. Wir haben nun die Ist-Zahlen für Januar, Februar und März! Ich sehe jetzt die YTD-Zahlen für März und sehe, dass wir bei Umsatz und GOP hinter dem Budget zurückliegen. Dazu kommen die aktuelle Prognose für die nächsten drei Monate und die endgültigen Budgetzahlen für die letzten sechs Monate. Dabei habe ich das Ziel – das Jahresende – fest im Blick. Die Prognose für April und Mai ist stark, aber Juni ist schwach, und der Sommer ist noch zu weit weg, um sich zu freuen. Ich nehme meine neuesten Prognosezahlen für April und Mai und schaue, wo ich die Schwächen des ersten Quartals wettmachen kann. Außerdem konzentriere ich mich ganz auf Juni: Was können wir reduzieren und richtig dimensionieren, damit wir das erste Halbjahr mit oder fast mit dem budgetierten GOP überstehen.
Jeden Monat aktualisieren wir einen anderen Monat und schreiben unsere Prognose. Diesen Prozess verfolgen wir das ganze Jahr über.
Nehmen wir die September-Prognose als nächstes Beispiel. Ich habe jetzt die Ergebnisse für August, und die Lage für September ist solide, aber Oktober und insbesondere November hinken deutlich hinterher, insbesondere was das Gruppentempo betrifft. Hier möchte ich die Truppen sammeln. Unser Budget zum 31. August ist sehr eng. Ich möchte dieses Spiel in den letzten vier Monaten des Jahres nicht verlieren. Ich setze mit meinen Vertriebs- und Revenue-Management-Teams alle Hebel in Bewegung. Wir müssen Sonderangebote auf den Markt bringen, um das schwache Gruppenbild auszugleichen. Wir müssen sicherstellen, dass wir unseren kurzfristigen Fokus im Blick haben. Was können wir tun, um die Einnahmen zu maximieren und die Ausgaben zu minimieren?
Es ist keine Raketenwissenschaft, aber so verwalten wir das Budget. Wir nutzen die rollierende Prognose, um so nah wie möglich am budgetierten Jahresendziel zu bleiben. Wenn wir im Rückstand waren, haben wir unser Ausgabenmanagement und unsere Umsatzideen verstärkt. Wenn wir im Vorteil waren, konzentrierten wir uns auf die Maximierung des Durchflusses.
Jeden Monat bis zur Dezemberprognose führen wir denselben Tanz mit unserer rollierenden Prognose und unserem Budget auf. So managen wir effektiv. Und übrigens geben wir niemals auf. Ein paar schlechte Monate bedeuten sicherlich, dass ein guter Monat vor uns liegt. Ich habe immer gesagt: „Budgetmanagement ist wie Baseball spielen.“
Halten Sie Ausschau nach einem demnächst erscheinenden Artikel mit dem Titel „Smoke and Mirrors“ (Blendwerk), in dem es darum geht, wie Sie bei den Jahresendergebnissen weniger versprechen und mehr liefern und gleichzeitig Ihre Vorratskammern füllen können.
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Veröffentlichungszeit: 13. September 2024
